我在搅拌站的日子

富贵人生

7.标养28天后破型，三个试配的试件强度就有了。

根据混凝土强度试验结果，绘制强度和胶水比的线性关系图，或者用插值法确定略大于配制强度对应的胶水比。

确实是胶水比，不是水胶比。胶水比是水胶比的倒数。

绘图时，注意胶水比在1到3之间，水胶比在0到1之间。

用插值法比较省事，代入公式就能算出来。

插值公式：Y=Y1+(Y2-Y1)(X-X1)/(X2-X1)

标准规定，“在试拌配合比的基础上，用水量和外加剂掺量应根据确定的水胶比作调整。”

因为确定了新的胶水比，所以水胶比也变了，用水量就要变了。

只能理解为，用水量自己调整一下，靠经验了。

有了胶水比，有了用水量，二者相乘就是胶凝材料总量。

砂石总量也要随着调整，砂率就不动了。

这样得出一个新配合比，

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这个配合比能满足施工要求的拌合物状态要求，也能满足配制强度要求，也能满足经济合理的成本要求。

按照这个配比比打试配，用5升的量筒测一下实际表观密度。

假定密度是2400，只要混凝土拌合物表观密度实测值在假定目的的98%-102%之间，就能确定，这个配合比是最终配合比。

如果混凝土拌合物表观密度实测值与计算值之差的绝对值超过计算值2%时，就要将配合比中每项材料用量乘以校正系数。得到的配合比就是最终配合比。

校正系数是表观密度实测值和计算值的比值。



混凝土配合比是通过插值法或线性关系图确定胶水比，根据胶水比再计算出一个新配合比得出的。

从开始试配到最后定下来配合比，至少需要30天时间。

实际情况是，大部分人都是编制一套配合比，真正按照标准去做配合比的人，很少。

一套配合比至少有50个配比。

冬施配合比还要抗冻试验7+28天，从9月份就要开始打试配了。

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直如弦，死道边：曲如钩，反封侯

公司的试验工50岁，体格健壮，干事利索。

会开铲车，能维修，懂电焊。

铲车司机的工资5000元，上班时间早八点到次日早八点。

试验工不愿意熬夜，不当铲车司机转到试验室当试验工，月工资3000元。

试验工给人的感觉是，这个工作可干可不干，每天拆拆试件，推进标养室摆放在架子上，

再把标养3天7天28天的试件搬下来放到平板车，晾一下就破型。

下午的时候，除了接灰留样，来粉煤灰了检测一下细度，省下时间刷试模。

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试验室有四人，总工指挥三人工作。

资料员是个女性，工作最多，登记台账，打印资料和试件强度报告，

录入所有原材料的试验记录报告，统计每天的生产方量，检测砂含水，做水泥粉煤灰矿粉试验，隔一天做一次砂含泥，每月进行数理统计分析，给工地出评定报告，保留司机发出的加水视频，整理留样室的样品。

公司领导还给她加派了安全生产记录的工作。她从没有抱怨过，竭尽全力完成工作。

资料员靠着认真细心勤学胜任了这个工作。

骏马自知前程远，不待扬鞭自奋蹄。就是对资料员的评价。

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还有一个人就是试验室副主任。

副主任刚评到中级职称，月薪6000元。

每天上班后，主任安排副主任去工地看灰的状态，当外检用。

有时派出去回弹实体强度，掌握强度实情。

若是总经理或业务经理遇到工程上的技术问题，混凝土离析，起砂，鼓包，裂缝，缓凝，早强，调灰，摸底检测，直接派出去解决，遇到合同涉及的技术审核，解释他们遇到的技术名词，打官司庭辩，撰写技术原因分析报告，和工地判定责任分的谈判等等，也需要出面。

主任回家时暂时主持试验室工作，试验工和试验员及质检请假时接替他们的工作。

俗话说，人善被人欺，马善被人骑。副主任害怕被人拒绝，轻易不指挥人，什么事都是自己干，当然也都能干。

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试验工岁数长副主任十余岁，加上副主任不争权夺利，与人为善，言语上随便了些。

一日下午，主任安排成型140组试件留用。

试验室四人全上阵，接半方混凝土倒在成型室。

副主任和试验工搬运振动试件，资料员（就是女资料员）手握铁锹用力铲混凝土装进试模，主任用铁锹将远处的混凝土补填资料员铲走的缺口。

副主任和试验工每次把8组试件搬上振动台，合闸后振平试件，再搬到门外的电三马车上。

放在三马的试件有72组，车胎很扁了。

副主任对试验工说，“是你去把车开到中控，我在这里搬，还是我把试块送过去，你在这里搬。”

他说还能放试块，车胎爆了让站长买轮胎。

副主任非常生气，觉得试验工没安好心，明知道车胎快爆了，有意继续放试块就是要压爆轮胎。

更重要的是，副主任虽然不管事，爆了轮胎，少不了受到站长的批评。

像这样不安好心的人，存心破坏公物，让别人背锅，阴险至极。这是当时的想法。

副主任再次高声质问，到底是开车送试块，还是在这里搬试块。

正在弯腰搬试块的他忽然站起来用右手食指指着副主任的鼻子瞪着眼睛轻蔑高声地喊，“你喊什么，车上还能放，喊什么。”

副主任一时语塞，恨不得马上开除这个试验工，又认为不能和员工吵架。然后就转向主任，询问他的意思，一切听领导的。

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实际上，副主任并没有权力开除试验工，主任才有这个权力。

并且副主任的行为也有失当之处，说话方式不够讲圆滑，没有给自己留余地。

超出职权范围，没有认清自己的角色。

副主任不是圣人，从那之后就不和试验工说话了。

工作上经常见面，也是各干各的。

副主任把这件事当作修心养性的磨刀石，经常回想，反省有什么地方做的不 对。

领导和员工不能没有界限，主要从说话方面体现出。

做领导，不能多说话，不能开玩笑，不能嬉皮笑脸的。应该沉默寡言，说话越少越好。

做领导，不能和员工吵架。这是非常降低身份的事情。

做领导，一定要说话留余地，给人留面子。

副主任反思之前的言谈举止，开始改变。

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三个月之后的一天早上，试验工打电话给主任请假一天。

主任叫副主任在这天干试验工的工作。

次日，人员齐全了，主任又安排做140组试件。

24小时后，试件硬化后就可以拆模。

做试块后的次日下午，副主任花费90分钟拆试模，把试块码放整齐，留下试模给试验工刷模。

副主任有点难受，写了请假条给主任，第二天请一天假。

下班的时候，副主任看见试验工留下几十组试模没有刷。

他不是第一次这样做，主任已经点过他了。

以前试验工和副主任一起的时候，副主任笑着催促他，一起把试模刷完。他总是用“着急什么，今天刷不完，可以明天刷。”来拖延。副主任不愿意把工作留到第二天，就帮着一起刷试模，他不能光让副主任干活，自己不动。

虽然满脸笑意地一起刷试模，副主任心里还是很不喜欢和这样的人一起工作的。

现在，看到外面留下的试模，不知道明天主任怎么说。

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请假的哪天，群里的签到名单上没有试验工的名字。估计又是忽然请假。试验室只有主任和资料员了，还有试验工留下的几十组没有刷的试模。

主任在群里质问为什么没完成工作。但是副主任和试验工都没上班。

再来谈谈站长，老板的关系户，脾气比较爆，说话不客气。

都上班之后，主任单独找副主任谈话，暗里责备副主任没有干完活，就是刷试模这件事。

副主任把之前和试验工的矛盾给主任说了。

主任听完之后，加上这次没有刷完的试模都是他亲自干的，接连两次试验工又突然请假，彻底激怒了主任。

他就问副主任对于试验工的去留是什么态度。

副主任已经无所谓了，隐忍几个月时间，就想起曹操擒住吕布问刘备怎么处置为好的故事，学了刘备。

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主任和公司领导说了两个人的意见。

公司一直想裁掉试验室一个人，降低人力成本。

主任一说这事，站长顺水推舟同意了。

第二天早会，站长没有点名地批评试验工屡次临时请假不来，导致耽搁工作。

没想到试验工当众反驳站长，一副理直气壮的样子，振振有词道，“家里有事谁知道，提前两天请假是你说的，好好。”

站长大失颜面，反复重申公司纪律。

试验工抗言争辩针锋相对，很不以为意地说，“我就是这个性格，有啥说啥，凭什么你在这里改变我。”

站长盛怒，为了挽回面子，直接叫他走。

全厂几十个员工看着，谁都没有说话，试验室主任和副主任站在站长后面几米远的地方冷眼看着试验工和站长吵，一言不发。

事态发展到这个地步，试验工必须走了。他走出几步，又返回要求公司结清工资，站长断然拒绝了他。