我在汽车研发这十年

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也引发了什么样的车型是好车型的讨论？研发、品质和做工公认排在前面的观致销量几乎可以忽略不计，魏的销量也是差强人意，但领克却卖的很火，同样有竞争力的产品，市场表现却截然不同。售价排在前面的荣威、传祺和帝豪市场表现火爆，市场告诉我们并不是只有便宜就好卖。对于什么样的车型是成功车型的思考，不同的产品经理有不同的见解，万变不离其宗，总归绕不开“质优价廉”这四个字。质优是前提，但是合理的质优；价廉靠的是设计把关和采购议价。

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几年前，地方保护主义是新能源绕不开的话题。有些地方市场，不是你产品过关，想卖就能卖，想买就能拿到补贴的。2014年纯电动车在私人市场还刚起步，北上广深为了鼓励当地的车企，或多或少都有着自己的小九九，其中尤以北京和上海明显。都发布了各自的地方标准，简称地标。北京是第一个吃螃蟹的城市，上海在半年后也开始运行了。正如前面所说，作为一款产品力过硬的车型，我们不担心实际的抽检测试。焦头烂额、疲于应付的是背地里的一些小动作。

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北京是暗地里搞，上海是明面上搞。怎么个搞法呢？简单来说，在北京做地产抽检测试，或多或少都会受到某汽影响力的挤兑。上海是明着就测试指标偏向某些当地车型。好在国家大刀阔斧的强推新能源弯道超车，到了2018年之后，这种山头主义得到了明显的遏制，市场竞争环境也朝着更加良性的发展。有些遗憾的是，2018年的现在，在北上广深地标都已经取消了，但现在的新能源网约车市场又冒起了地方保护主义的苗头，比如根据当地主机厂的车型，设定特殊轴距限制，设定特殊电机功率等等。

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话又说回来，越是在当时那样的环境中，越能检阅产品的竞争力。正是因为有了过硬的产品，在抽检中才有底气做到试验一次性通过。作为一名经历全研发周期的工程师，身临其境在现场内心别提有多自豪了。也正是因为在地标抽检中的表现，自己还捞了一个当年度公司的优秀员工。

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Budget,为什么要提这个呢？是因为通过和老外工程师的接触，本土工程师明显薄弱的地方。随着车型的上市，所有的花钱项都转入运营了，不像SOP之前可以很大自由度的使用研发预算。量产之后，要花多少钱？都花去做什么？是不是必须要花，是不是必须要做变更？预计在什么时候花？都要做好budget，这个没有做好，意味着想做测试没预算做不了，想做变更没有预算变不了，除非是公司特批的不在budget之内的项目可以动用potential buffer里面的资金。这么做一开始中方工程师都很不适应，觉得管账不应该是财务的事情吗，但一打听人家外方工程师N年前就开始这个操作了。好处是能让研发更好的做好规划预算，同时让大家实实在在的明白花钱会影响公司盈利的。公司做好budget和个人做好理财有想通之处，根据手头情况，你会计划旅游地点、出行方式、住宿饮食等等，开公司亦然。只可信很多员工都没有这层认识，只管做自己想做的事、只管要自己想加的工资，罔故公司财务状况的事实。

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Model Year Project Leader,Model Year，顾名思义，年度该款的意思。改款的范围和内容，主要来源于四个方面：1、新能源的市场导向，比如续驶里程的升级；2、销售提出的市场需求，比如增加天窗、座椅加热等配置；3、结合当前车型的品质和售后情况，对某些技术方案进行升级，比如制动异响、回馈策略调整等等；4、技术驱动的技术方案变更，比如降成本、减重等措施的推动。

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Project Leader是为了顺利推动Model Year的日常工作和进度，设立的一个Main Coordinator，TAR设定如下：

TASK：

· Leader of the project

· Arrange and document project goals, project content and project organization for the project runtime (project assignment)

· Work out detailed project plans together with project team

· Installation of project organization and period ical meetings

· Tracking of project plans, analyze plan variance and initiate and track measures to meet project goals

· Set up a project database to document and spread project-relevant files within the project team

· Document project goal changes, changes of planning assumption etc.

· Represent the project in public in accordance with the ordering party

· Periodical project reporting to the ordering party based on SPL reports

· Implementation and execution of risk management process and definition of countermeasures

· Motivation, support and project specific lead of project members

· Transparency of project status and process to all project members

· Integration of line functions / sub project leaders

· Organization and implementation of QG previews and reviews with sub project leaders

· Support of sub project leaders for funtional and organizational problems

AUTHORITY：

· Establish efficient project team and control required human resources during project duration

· Exclusive speaker function in the project

· Assignment of functional departments / externals

· Project oriented technical authority for project core team

· Escalate subjects that jeopardize the project to superior instances

· Power of veto regarding all project relevant decisions

· Expenses approval within the project scope （incl. Travel approvals）

RESPONSIBILITY:

· Responsible for project goals according to project assignment concerning cost, timing and quality

· Transparency of cost

· Achievement of target costs

· Fulfillment of specification book requirements

· Achievement of planned milestone / QGs

· Responsible for project budget

· Demand necessary project resources and decisions (including change management)

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在担任Model Year Project Leader的两年里，比较深的体会有两点：

对下：没有考核权的前提下，难的是跨部门协调。虽然在Project Organization里定义的有层级，但实际中担任各部门function leader的都是manager，不只是工作能力可以一言以蔽之的，有时候也得靠那么点个人魅力，直白一点就是"刷脸"。这一点就是非常有中国特色的地方，外方工程师可以在办公室为了工作吵的不可开交，但是私底下一起参加party，high的不行。但中国人不会这样，翻脸就是翻脸，工作上翻脸，生活上的朋友也就做不成了；生活中翻脸了，工作上就别指望着帮你一把了。我们常常说德国人严谨，一板一眼，实际上说的是他们的契约、敬业精神，TAR定义的是什么样就得照着去做。而我们中国人善于变通，书面定义是一回事，实际执行起来有很多“但是”，最终结果就是执行不一。是不是我们中国特色的就不好呢，也不尽然。关于东西方管理智慧的剖析，可以多听听台湾曾仕强先生的讲解。

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对上：做好汇报升级。只有做好这两点，才能让Boss认可你的工作，并放手让你去干。有取舍拿捏汇报的议题和深度，让管理层不用关心太多的细节，也能快速明白当前的重点工作；有智慧准备升级的风险议题和资源需求，让领导抓住问题所在，并引起领导的关注，从而得到更多更好的资源来解决风险问题。总归要理解一条，领导放权不是弃权，让管理层放心、学会推销自己（的方案和思路），才能有更广阔的平台去施展发挥。

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在项目推进过程中，难免会出现人手不足的情况。第三方技术支援也就应运而生了，一是能缓解用人的燃眉之急，而是能针对性的专业补强。缺点也很明显，就是成本高。在做Model Year的时候，选择了一家德国的工程技术咨询公司，就做项目管理而言，工作表现超出了自己的预期，尤其是涉及到财务状况的，一些见解和管控方法比我这个project leader要更专业。大到重大风险问题的推动汇报，小到例会的组织和IDO list （information, decision, open）的跟进。有针对性的引入第三方支援公司，给工作开展带来的好处，远远大于从公司已有人员中抓一个过来兼职要做得好，专业的事还是要交给专业的人来做。