我管理研发质量的那段日子

四季度

我特意培养了一个sqe做研发质量管理。我的理解我是资源提供部门，提供一个合格的研发质量工程师给他，他要向我买工程师的工作时间，我负责评价这工程师的固定业绩表现，他负责评价这工程师的项目表现。但可气的是研发负责人玩兄弟们一起干，边干边看，一切都是不确定，走一步看一步吧这个模式。完全是为设计图纸负责不对项目负责。

四季度

这也是国内的常态。我能理解，毕竟国内环境如此，文化如此。但最可气的是客户要求转化这个工作里有一部分是外观要求，研发项目负责人告饶说他真的搞不清楚客户要求，让我的工程师搞定。外观不过是双方确认封样，盲测类比，这个我可以接，但真正的问题在于研发项目负责人玩的是样品做精品，量产不管的把戏，坑人。

四季度

于是在那家公司，管理研发质量是一件很不开心的事情。能做，但无数次把问题向后拖，缺陷不归零，follow up问题研发不插手，高层让我尽量理解，弄得我很不爽，所以对研发我也就是应付着做，有事你签字，量产找老板批准，我不同意。

四季度

研发质量管理真的不好说哪个好，关键是适用。研发质量管理要和组织机构，企业文化，资源配置，配套环境，先期设定，产品系列和通用零组件这些相一致，没有好，只有合适。没有完美，只有持续改善。

四季度

研发是龙头，但这个龙头发挥作用需要太多其它的因素匹配。看着那么多企业在直线职能制组织结构下，部门成本核算的财务制度下，找懂ipd的研发质量经理，我感觉背后发量，为企业和研发质量经理感到悲哀。责权利资源与ipd能匹配吗？资源错配啊。ipd是为了解决什么问题出现的？适用什么类型企业？什么结构模型？是IBM这种超大规模的研发企业为解决重复研发的浪费和低效而建立的解决问题的模型，适用于研发量大环节多的企业，结构模型是444，国内有多少企业研发面临的问题是这种问题？