我管理研发质量的那段日子

四季度

虽然我管过6年的美资研发质量和3年的伪外企研发质量，但研发质量更多是在原则指导下的服务和监督，弹性很大，需要真实过程记录和数据，事前预防，授权人决策。不同等级的研发管理完全不一样。


先说研发，这其实是两件事，一个是研究，research。包含了基础研究，应用研究和项目客户定制模块开发三个层次。research层次是一个军事贵族决策体系，质量是辅助，军事贵族是研发总负责人，有至高权利。

四季度

这部分我经历的不是很多，这是一个典型的技术拉动市场的模式，很传统，但有资格玩的人不多。当时我在美国一家隐形冠军企业负责亚太质量，我记忆深刻的是第一次参加这种研发各种冲突。
当时这种产品的是公司首席科学家，一个化工方面的白人博士。公司在他居住的纽厄克公司设立了一个实验室，他先期做了很多实验，得出了原始配方，也制造了实验室样品原液，这东西顾客在哪，用量前景如何不清楚，但性能很优越，到中国来是为了进行小批量制造和进一步实验优化的。至于一般研发的概念，需求，规格，概要设计评审这些通通都没有，但公司很重视这个设计，不是因为商业价值，而是因为这可能会影响公司的技术路线，属于核心能力的投入，不求短期商业价值。在国内我没见过哪家企业做这种研究。

四季度

对我来讲技术规格是我工作的起点，我也的确拿到了技术规格，配比表，sop。当我陪同他一起去小批制造的日资企业现场监督的时候，我发现按sop制造出的第一批产品不合格。把产品留了十几个样，然后剩余的不要了。科学家现场更改了sop，主要是进料的次序和搅拌的方式参数。然后第二批，不合格，留样后报废。这次科学家调整了技术规格。第三次第四次第五次第六次都调整了规格，全程所有的设置和参数都详细记录。我当时头大，说你这是做doe还是小批量产？科学家说都是也都不是，是验证实验室配方和规格的成熟度。在预算范围内尽量多生产一些不同参数下的产品去优化。

四季度

最后科学家取了一堆样，保留了几个批次的产品让我把几次不同的样品寄给我联系的国内机构实验室测试，是同时寄给两家做同样的测试，他也带了同样数量的样品回美国测试。然后在供应商那里做包装材质兼容性测试和性能寿命可靠性测试，环境温度适应性测试。整个过程没有质量计划，过程完全是科学家依据情况调整，技术规格的公差可以是+/-30%的范围内变动。我所做的工作是如实记录一切原spec，sop，实际参数，化验结果，调整后的新spec，sop，参数。首席科学家看着那条日企的实验线，说那是他的孩子。

四季度

接下来我陪着他走了一圈原材料供应商，看材料和设备。然后他回美国了。我在他离开前问他，我们公司不是有新产品研发的14个阶段吗？为什么你完全不遵守？他回答这是技术研发，不是商业研发。

四季度

加速可靠性和寿命实验最久，耗时3个月，当我把所有的报告给他后，他表示了感谢。一个月后让我帮忙想一个测试方法来直观比较新产品的金属表面亲和力。这种完全没有标准测试方法的东西。我也赶鸭子上架，直接拿了一根钢筋，焊上个底座立在新产品里，看液体自动爬升出液面多高作为测试方法。没想到后来总部销售总监给我个邮件表示感谢，说他们刚刚结束这个产品概念和需求评审，还没有结论，但我的测试方法对他们向客户展示其他产品的性能很有帮助，特此感谢。原来这个产品的研发质量控制是分成两个阶段的。

四季度

对于research类型的研发，质量管理和研发要融入一体，支持和监督记录整个研发过程。

在同一家公司，还有另外一类研发，develop。

四季度

这类研发我经历很多，基本上是成熟产品的改进或者原材料供应源变化。这种会涉及到我们的核心技术的应用型研发是我们管控的重点。管控方式也分为技术评审和资源决策评审两个部分。

四季度

这类研发我们的要求是100%成功，整个过程要按照我们的研发14步骤进行监督，研发负责人在上一阶段设定预期的规范，做技术评审，同时他设定质量目标，我负责验证阶段性技术指标和质量目标达成情况，记录各阶段异常和更改，复盘过程中总结创新和失败，记录在研发fmea中。

四季度

在资源决策评审中简单介绍技术评审结果和技术评审中给出的承诺和资源需求。在资源决策需求评审中重点讨论市场，客户，优势，客户价值，盈利预期这些内容。技术问题不讨论，可以要求技术进一步解释或澄清技术规格或技术规格变化对商业的影响。基本上我只是一个高层用来确认技术陈述情况是否属实的工具。