我管理研发质量的那段日子

四季度

每个阶段都是这样，形成下一阶段的任务书和资金预算。如此重复。因为遇到的难度差异不同，有时候技术负责人确认研发进展顺利，无异常或无一二级影响任务书指标的异常，经我确认后直接进行连续几个下阶段的工作，直到项目下一个资金关口。

四季度

这种类型的商业驱动的技术研发和普通的项目管理差异不大，我在其中的话语权更大，以预防为主，从整体规划与研发流程的一致性以及减免部分阶段的原因与合理性都需要我事先同意，对于产品原材料和零组件的通用性，现有供应商的扩展都需要事先设定限制目标，尽量减少新增不确定性和聚集通用零部件批量和现有供应商采购金额以利于议价和话语权。各阶段评审和复盘都必须经我认可。原则上讲我还要复核人员资格，但因为资源优先级的问题，这种事只要研发负责人认可，我不会否定，最多增加监督内容和频率，这也是一种预防。不过国内这种研发项目明显周期更短，合理不合理的并行工程很多，这风险只要研发负责人认可，我会支持，大多数情况下风险还是可控的。这也是中国特色吧。

四季度

测试和验证是我根据类似产品以及任务书和客户需求与环境独立设定的，但需要与技术负责人达成一致，当然，决定权在我。大多数情况下技术负责人会给我查缺补漏。但测试验证计划和研发计划是各自独立的，目的是防止同频思维导致的共同盲区，盲区不可避免，但可以尽量减少。而且做这件事的时候很重要的一点就是完全放弃技术思维，从用户甚至白痴用户的角度去考虑问题。这也是为什么这家隐形冠军企业不希望质量人员有行业背景的原因，我进这家企业时美国老板特别强调我要了解一点技术就够了，但千万不要去专研技术，他需要我用客户的立场和质量专业工具去管理质量。不过中国区总经理不同意这个观点，要求我研究技术。说实话，我支持美国老板。

四季度

这种商业驱动的研发，所有的落脚点都是财务收益，最后有两项工作要收尾，
1 是否所有已发现的缺陷都归零了？所有已发现的问题都有follow计划，风险可控？
2 所有的要求是否会overquality？能否降低要求来降低成本增加利润？
这两个问题其实是整个项目团队都头疼不好拿捏的事情。

四季度

第三种研发类型也很多，主要是通用设计或者非核心技术的设计，原则上我们会外包给更专业的供应商去做。我们的角色成了资源决策审核和时间进度跟催。与第二种研发一样，我们作为要求方会用5种手段审核整个过程，规划与通用性，研发阶段性评审，测试验证，任职资格，缺陷归零和overquality。

四季度

这家公司其实我们还有一种新品提案建议的模式，我们称之为kill frog。基本上是提供研发线索用的。

四季度

研发质量管理是一个高不确定性的不成熟领域，没有哪个模型模板更好。高不确定性意味着弹性，也意味着要做好质量支持研发的工作。同时高不确定性也意味着异常，记录变化变更，如实反映情况，从源头和用户视角设定独立的测试方案来避免思维盲区。避免思维盲区这点国内似乎不认可，国内要的都是有同业从业经验的研发质量管理。这是一种引进他人制度不做二次开发的做法。说白了是技术思维做质量，大忌。但这做法效率高，从侧面反映出研发思路的抄袭，这种研发培养不出探索无人区的能力。

四季度

其实我在另一家瑞典收购的国内顶尖民企也管过3年研发质量，说实话，很不痛快，最主要的是责权利不清和资源错配。

那家公司的研发都属于develop这个层级，没有标准化零组件库，但研发人有这个概念。是市场驱动的技术研发，但销售的参与度不高，属于通用型应用研发+客户定制要求的模式。

四季度

那家企业研发本身沿用的是apqp的模式，这个模式是技术总监和研发负责人选定的，我很熟悉，但这公司组织机构是强直线职能制。apqp隐含的要求是矩阵式权力划分，研发项目要贯穿全过程。但很可惜，研发负责人没有这个概念，用技术人员的思维做研发。

四季度

公司没给我编制招研发质量工程师，为了配合他，本来我希望他能给一个手下的初级技术人员我培训他做研发质量管理，但他提供不了人员。