一个前华为20级员工的成长自述

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我在吓尿了的同时，赶紧呼唤炮火，这时华为做运营商项目的优势就体现出来了。虽然我能力平平，但是公司平台完善，有大项目，大领导关注之后资源投入充足，我带领两老外拼命加班（虽然主要是我加），终于搞定了这几个大项目，我这个产品订货一下比去年前年翻了N番。

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然后就是领导拉着我各种优秀案例，优秀实践。仿佛这一切都是在机关领导高瞻远瞩，地区部领导英明指挥，代表处领导奋力苦战，加上我们几个微不足道小兵努力成就的。不过华为确实没有亏待我，那短时间我从两连B的边缘人物，变成优秀员工，身上光环闪闪发光。级别，奖金，GP也开始蹭蹭地涨。我当时收入已经超过绝大多数中小学大学同学。我开始感觉到这几年海外的苦逼也没有白费。

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作为“优秀员工”，一天我被代表处领导叫去，说“猛迷，你这么牛逼，转客户线吧”。

在华为，客户经理是主航道里的主航道，我想都没想就答应了。从此以后就成了一名客户经理，每天跑客户办公室，饭馆，各种娱乐场所。

开始见识到了华为NB的客户接待流程，客工部的N多大美女，最关键的时候，终于知道项目是怎么做的。

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之前作为行销，没日没夜跑流程，写PPT，准备宣讲。其实这些台面上的工作只占了项目成败的10%不到，90%以上的工作都是台面下完成的，尤其这个强关系型市场更是如此。后面两年客户一直在扩容，该国市场那几年风生水起，领导们纷纷升官走人，我也成了一个系统部主管，开始给别人打考评，决定别人的奖金，分红。

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那段时间是我在华为最快乐的时光，地区部老领导罩着我，下面的兄弟大部分精明能干，连新入职的外籍也很敬业（在那个国家很难得），最关键的是业务开展非常顺利。

其实在2005年以后，华为在海外空白市场几乎没有了（除了美国澳洲等特殊国家）。因此作为客户经理（系统部主管其实也是客户经理），工作虽然繁琐，但不困难。毕竟维护客户关系，比突破空白市场简单得多。

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电信运营商设备市场，是很特殊的2B市场。

首先门槛高，玩家就这几个，E厂家退出固网，主攻无线，设备存量大，但是价格高，服务贵；A厂家产品线全，在欧美有基础，但是在我那边这优势不存在；同城友商，靠低商务最大竞争对手，不过我在地区部关系不错，商务上也不虚。因此在大多数市场，华为具有先天的优势。

其次，很多大项目真正决策人就几个甚至一个，不过运营商和厂家是一个依存关系，因为运营商一般会平衡各个厂家的份额。客户经理最核心的，就是为自己公司争取最大的份额，当然独家是最好的。

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一切的“技术亮点”，“领先方案”，是研发兄弟日夜加班辛苦搞出来的，但是对于CXO来说，意义可大可小。尤其像接入网，光传输这种传统产品，各个厂家同质化是非常普遍的。很多“特性”，实际在现网能起到什么作用？研发的老大们心知肚明。这些“领先”方案起多大作用这个度，就是客户关系起的作用。反正我从来不屑于拿着特性去一个个比，到这一步，项目操作得就太LOW了。

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我每天主要工作就是跑客户，拿信息，推动项目。每年都会带着客户多次回国，然后就是那套固定流程。那套流程下来之后，客户一般都会对华为的能力有更深的认识。在中国人生地不熟的客户，在中国不自觉的依赖客户经理，也是促进客户关系的良机。这里真的要感谢一下有些客工部的MM，确实相当专业，让我省了不少心。

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有人问如何做项目，其实这没有固定套路。不同的运营商情况不同，有高端大气上档次的欧美大T风，这种弱关系市场客户经理就要谨慎小心，严格满足客户装逼的欲望。

有土鳖乡村重金属风的运营商，“CTO”连组网都搞不清楚，这种就要搞定决策人，发挥华为客户经理狼性的时候就到了。

还有那种最难搞的，装逼学西方，要好处学中国，这种客户我经常要压抑自己砍人的欲望，但是为了自己配股和奖金，不得不配合。能不能拿到别人无法获取的信息，是客户经理最大的价值。

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华为的流程、组织是为电信运营商定制的，不管是研发的IPD，还是市场这边的LTC，MTL，以及其他一大堆乱七八糟，要用不同浏览器打开的流程，都是为电信运营商项目定制的。虽然繁琐，消耗时间多。但是将每个人的作用降得很低。因此很多华为客户经理高估自己能力，出去以后动不动就说我一年销售额上亿美金，甚至几亿美金，结果去其他公司连百分之一都搞不定。